企业中的模式（1）视角决定眼界

建筑设计领域有“模式”之说，有人将其推广到了软件设计领域，于是有了软件的设计模式（Design Patterns）。其实，在企业中，也有很多模式，这些模式大多是行为模式。

举个例子，有一个SB公司（别误会，SB并非拼音首字母），其中有个产品事业部，负责中国某领域市场的业务，其产品是在欧洲总部研发的，然后由该产品事业部负责在中国的销售和客户化。该产品事业部具有市场、解决方案、产品管理、研发、项目管理、技术支持等多个职能部门，可谓小而全。与此同时，欧洲总部也与国际知名的M公司有合作，达成了互相的优先选择协议，SB公司的母公司优先在此市场领域推荐M公司的产品，而自己则只扮演集成商和咨询服务提供者的角色。SB公司的产品事业部讨论过策略选择问题，是继续引进总部的自有产品，还是直接集成M公司的产品。产品事业部的最后结论是不但继续引进总部的产品，而且要跟总部争取将该产品的源代码拿过来，逐渐消化吸收变成完全自己控制的产品，然后针对中国市场进行销售。

后来，母公司与某美国公司合并，合并后将产品部门与服务部门分开。产品部门只负责自有产品的产品管理与研发，服务部门负责售前技术支持、解决方案、项目管理、售后技术支持、客户化开发。服务部门在对策略进行研讨的时候看到了原先产品事业部所看不到的东西：

• M公司的产品虽然不是完全受SB公司控制，存在不能满足中国客户需求的地方，但是由于母公司在全球市场的推广，该产品有两家公司强大的研发和技术支持能力作后盾，很多特性已经超前于中国市场的需求。
• 一旦摆脱了自主研发的包袱（精神上的和资金上的），服务事业部可以把更多的精力放在对客户的业务咨询上，以及可以更自由地集成诸多优秀的第三方周边产品，为客户提供更具附加值的服务，避免与竞争对手打价格战。
• 利用中国低成本的研发力量，可以承包海外项目的定制开发任务，赚取销售额与利润。

这个现象的产生，是因为原先的产品事业部是从“做产品”的角度来看问题，于是把自己限制在“如何扩充我的产品线以包含市场上受欢迎的产品？如何卖更多的我的产品？”的思路上。而后来的服务部门是从“帮助客户发展”的角度来看问题，思路是“如何为客户的发展寻找技术上的和商业上的解决方案？”。视角的不同决定了眼界的高低。

（抱歉，如能具体详细介绍可能会更好一点，但是我想还是不要说得太具体的好）